在中國職業(yè)經(jīng)理人生態(tài)從稚嫩走向成熟的關(guān)鍵十年，林良琦的履歷堪稱一部微觀進(jìn)化史：

· 學(xué)術(shù)奠基：廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)背景，國家首批公派赴比利時魯汶大學(xué)深造，獲MBA及經(jīng)濟(jì)學(xué)博士；

· 跨國淬煉：飛利浦照明17年職業(yè)生涯，從財務(wù)管控到執(zhí)掌大中華區(qū)全盤業(yè)務(wù)（P&L），橫跨財務(wù)、運營、戰(zhàn)略三重維度；

· 本土扎根：深度主導(dǎo)中國區(qū)渠道變革與本地化研發(fā)，將跨國公司系統(tǒng)思維與中國市場生態(tài)韌性融合為獨特治理基因。

這種融合東西方治理智慧的復(fù)合視野，使林良琦成為業(yè)界公認(rèn)的“制度擺渡人”——極少數(shù)能在跨國公司精密體系與民企混沌生態(tài)間搭建通路的實踐者。2020年他執(zhí)掌雷士照明時，面對的是股權(quán)結(jié)構(gòu)劇震后的治理真空、渠道信任赤字以及戰(zhàn)略失焦的三重挑戰(zhàn)。彼時商業(yè)觀察者的核心質(zhì)疑在于：一個深諳系統(tǒng)之道的職業(yè)經(jīng)理人，能否在如此復(fù)雜的制度環(huán)境中完成秩序重構(gòu)？”

五年后的今天，答案藏在這場靜水深流的交接中——退任CEO留任董事之際，雷士照明已完成從“創(chuàng)始團(tuán)隊依賴”到“制度驅(qū)動”的蛻變。沒有震蕩，沒有猜疑，只有治理體系平穩(wěn)迭代的理性軌跡。

在《哈佛商業(yè)評論》中文版的獨家對話中，林良琦首次剖析其“階段使命論”：“職業(yè)經(jīng)理人的終極價值，不在于永遠(yuǎn)掌舵，而在于讓企業(yè)學(xué)會自己航行。”

01 職業(yè)化轉(zhuǎn)型回顧

從傳統(tǒng)民企到現(xiàn)代治理樣本

《哈佛商業(yè)評論》中文版（以下簡稱HBRC）：林董，讓我們從五年前您接到董事會那通電話說起。當(dāng)時董事會為何認(rèn)為您是最適合雷士照明的那個人？

林良琦：其實最初并不是讓我來當(dāng)CEO的。董事會一開始找我，是希望我協(xié)助進(jìn)行收購階段的盡職調(diào)查，擔(dān)任外部顧問。當(dāng)時我也在考慮其他崗位，并沒有立刻答應(yīng)。但對方一直很堅持，反復(fù)強(qiáng)調(diào)我的背景剛好能補上雷士照明的結(jié)構(gòu)短板——我在飛利浦照明做了17年，從財務(wù)做起，到運營，再到負(fù)責(zé)整個大中華區(qū)的業(yè)務(wù)，整套管理邏輯非常完整。

我后來理解，他們真正看重的是兩個層面的東西：一是我對照明行業(yè)從供應(yīng)鏈到市場端的深度了解；二是，我有長期在跨國公司里“打仗”的經(jīng)驗，熟悉如何在復(fù)雜組織中推進(jìn)變革。他們需要一個能夠推動制度落地，又能處理好中國本土企業(yè)現(xiàn)實問題的人——用他們的話說，是能在“舊體系中種出新秩序”的人。

而且說實話，彼時的雷士照明正處在極度動蕩期，加上疫情突襲，外部競爭環(huán)境惡化。KKR其實動用了不少資源來勸我加入，幾輪談下來，我意識到這可能是一場值得投入的變革。所以，最后不是他們說服了我，而是我也被這個挑戰(zhàn)吸引了——這不是一個崗位問題，而是一個組織命運與制度演化的問題。 

HBRC：林董，接任雷士照明CEO的那一刻，您當(dāng)時看到的問題遠(yuǎn)比外界所知的要復(fù)雜，能不能回顧一下您面對的第一張“問題清單”？

林良琦：那張清單確實不短。一進(jìn)來我就意識到，問題比預(yù)想的要“深三層、廣三面”。

首先是產(chǎn)品質(zhì)量體系不完善——超過60%的產(chǎn)品依賴外包，主要是“低價導(dǎo)向”，市場上不乏對產(chǎn)品品控的負(fù)面評價。公司無法保證產(chǎn)品一致性，也無從談品牌信任。

其次，是渠道系統(tǒng)的整體信心下滑?？偛颗c運營中心存在摩擦，電商對傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成直接沖擊，很多合作伙伴已經(jīng)不愿意投入，甚至 “退出”。

第三，是治理結(jié)構(gòu)上的巨大空缺。雷士照明此前過度依賴創(chuàng)始團(tuán)隊的判斷與調(diào)度，沒有真正形成系統(tǒng)性制度，更缺乏內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分的制度化運作邏輯。

HBRC：面對上述問題，您是怎么拆解、推進(jìn)修復(fù)的？

林良琦：我用一句話來形容當(dāng)時的狀態(tài)——一邊開車一邊修發(fā)動機(jī)。我的策略是從源頭抓起，先穩(wěn)住產(chǎn)品，再修好制度，然后重建信心。

在產(chǎn)品端，我首先終止了“價格導(dǎo)向”的供應(yīng)商邏輯，將“以價取勝”改為戰(zhàn)略合作關(guān)系。我們把原有200多家供應(yīng)商壓縮到100家以內(nèi)，優(yōu)先考慮品質(zhì)穩(wěn)定、響應(yīng)能力強(qiáng)、能共建共擔(dān)的合作方。這一步走得很艱難，但非常必要。

與此同時，我們強(qiáng)化了采購與品控流程，從源頭卡住品質(zhì)紅線，不再允許“貼牌走量”。很多項目在上線前必須通過完整測試評估，這在當(dāng)時是一種全新管理文化。

HBRC：那對于渠道問題，您采取了怎樣的修復(fù)路徑？

林良琦：我做的第一件事，不是下達(dá)指標(biāo)，而是“下沉談心”。我逐個拜訪了主要運營中心負(fù)責(zé)人，傳達(dá)一個核心信息：雷士照明必須變，但這場變革不是排他性的，而是要攜手共贏的。

我反復(fù)講，“你們賺錢，我們才有明天”，我希望他們從“坐商”變“行商”，從“守攤”變“沖鋒”。慢慢地，他們開始信了，也開始動了。

結(jié)果是，渠道運營中心的信心逐步恢復(fù)，很多團(tuán)隊開始主動布局新業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向數(shù)字化、工程項目、新零售等多個維度，企業(yè)的市場韌性從這里開始重建。

HBRC：治理結(jié)構(gòu)的變革總是牽一發(fā)動全身，您是如何推進(jìn)組織職業(yè)化的？

林良琦：我從三個方面著手：

第一，引入職業(yè)化管理團(tuán)隊。包括人力、財務(wù)、戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈、銷售等關(guān)鍵崗位，我們大量引進(jìn)在跨國企業(yè)有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理者。這些人既熟流程又能落地，能迅速搭建現(xiàn)代治理框架。

第二，優(yōu)化激勵機(jī)制。我們推行了真正意義上的“業(yè)績導(dǎo)向 + 長效激勵”體系，摒棄過去“高層得利、基層苦撐”的不對稱結(jié)構(gòu)。員工薪酬和獎金按績效表現(xiàn)透明分配，還補齊了社保和商業(yè)保險等保障性制度。

第三，是打破“官本位”的管理文化。我常說，雷士照明是一個做實事的公司，不需要官腔。我鼓勵大家叫我“老林”，我們開員工大會不念稿子，而是開麥提問。組織變革不是靠制度壓出來的，是靠信任推出來的。

HBRC：所以這場轉(zhuǎn)型，不僅是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、組織的重構(gòu)，更是文化的重塑。

林良琦：對。職業(yè)化的本質(zhì)，從來不是一紙制度，而是團(tuán)隊上下“認(rèn)同這套玩法”。只有當(dāng)組織真正相信制度、習(xí)慣制度，企業(yè)才能擺脫對某一個人的依賴。雷士照明能走到今天，是因為大家開始相信，靠制度也能把事情做好。

HBRC：2020年，您提出了“前中后臺扁平化”的組織重構(gòu)方案。在很多企業(yè)這類改革聽起來抽象，雷士照明真正做下去之后，最直接的改善體現(xiàn)在哪？

林良琦：組織改革，不是“結(jié)構(gòu)圖”怎么畫的問題，而是系統(tǒng)工程。當(dāng)時我非常明確一點：作為CEO，我不能用“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的方式去修補癥狀，而是要回到機(jī)制本身來下手。扁平化，不是為了樣子好看，而是頂層設(shè)計的入口。

重構(gòu)之后，效果非常明顯。首先，決策效率成倍提升——以前一個特定項目的供應(yīng)周期，動輒要45天，現(xiàn)在壓縮到15天以內(nèi)。而且這個效率提升是系統(tǒng)性的，因為中間層減少了不必要的傳遞和扭曲，信息傳遞更加直接透明。

第二，我們同步重構(gòu)了激勵機(jī)制。利潤分享和股權(quán)激勵不僅落實到了團(tuán)隊層級，還延伸到具體項目負(fù)責(zé)人。這種“功勞有分、責(zé)任共擔(dān)”的邏輯，極大激發(fā)了員工的主人翁意識。數(shù)據(jù)顯示，五年下來，核心崗位的離職率從18%降到了6%，組織的穩(wěn)定性和戰(zhàn)斗力都上了一個臺階。

02 階段使命論

職業(yè)經(jīng)理人的交棒時刻

HBRC：從您的視角來看，如果要用三個核心指標(biāo)來總結(jié)您這一階段的管理成效，您會選哪些？為什么？

林良琦：其實衡量一位職業(yè)經(jīng)理人是否完成階段性使命，不應(yīng)只看短期利潤，而應(yīng)回到企業(yè)“內(nèi)功”的提升。

第一個，我會選“產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù)”。五年里，我們將供應(yīng)商數(shù)量壓縮了一半，質(zhì)量投訴下降超過60%。質(zhì)量是品牌的根，做不好這一點，其他都只是修飾。

第二個指標(biāo)，是渠道體系的健康度。我們經(jīng)銷商的滿意度從低谷期的不到50%，回升到85%以上。這背后是信任重建，更是生態(tài)協(xié)同的基礎(chǔ)，沒有這個，職業(yè)化是空轉(zhuǎn)的。

第三個，是品牌價值。這是最綜合的外部反映。我們在第三方評估中的品牌價值五年復(fù)合增長13%，達(dá)到679億元，連續(xù)多年蟬聯(lián)行業(yè)第一，這說明外部市場對我們治理與戰(zhàn)略方向的確認(rèn)。

HBRC：職業(yè)經(jīng)理人的交接常被解讀為“離開”或“卸任”，但這次似乎更像是一場“機(jī)制內(nèi)的過渡”。您怎么看待“交棒”這件事？

林良琦：職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人不同。我們的使命感來源于制度安排，而不是“創(chuàng)始者情結(jié)”。所以職業(yè)經(jīng)理人的交接，本質(zhì)是從“掌舵者”向“規(guī)則設(shè)計者”角色的切換，而不是完全離場。

我始終認(rèn)為，判斷一家企業(yè)職業(yè)化是否真正成熟，關(guān)鍵不在于某個人是否“成功”，而在于是否建立起制度接力的機(jī)制。比如是否有清晰的董事會監(jiān)督？是否設(shè)有常態(tài)化的繼任機(jī)制？是否具備對接班人的績效評估體系？

一旦這些成為組織的“肌肉記憶”，誰來掌舵都不影響船的航線。這次交接，正是我們職業(yè)化治理的一次階段性驗證。

03 留任董事

經(jīng)驗的第二增長曲線

HBRC：您卸任CEO、專職擔(dān)任董事后，將從不同角度繼續(xù)參與公司治理。在您看來，下一階段核心職責(zé)是什么？

林良琦：我更傾向于把這看作是“從方向盤移到儀表盤”的角色變化。過去是開車的人，現(xiàn)在是看路線的人。我關(guān)注的不會是日常經(jīng)營的每一幀節(jié)奏，而是更長周期、系統(tǒng)性的議題。

主要聚焦三件事： 第一，是公司ESG戰(zhàn)略的深耕與落地。在照明行業(yè)，綠色供應(yīng)鏈、節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)和社會責(zé)任將成為長期競爭力的一部分，不能停留在口號層面。第二，是底層技術(shù)與創(chuàng)新資源的持續(xù)注入。特別是智能照明領(lǐng)域，我們要從產(chǎn)品思維進(jìn)化為系統(tǒng)思維。 第三，是以用戶為中心的品牌增長邏輯，這一點不只關(guān)乎營銷，更關(guān)乎組織圍繞用戶價值構(gòu)建流程和機(jī)制的能力。

04 新階段與戰(zhàn)略延續(xù)

繼往開來的更新曲線

HBRC：作為董事，您如何看待新管理層對「光的價值」戰(zhàn)略的承接？在您構(gòu)建的底層邏輯中，哪些關(guān)鍵指標(biāo)最能驗證這一戰(zhàn)略的實質(zhì)推進(jìn)？

林良琦：真正的價值戰(zhàn)，不在于戰(zhàn)術(shù)口號，而在于品牌溢價力與客戶結(jié)構(gòu)質(zhì)變的同步實現(xiàn)。我最關(guān)注的不是銷量數(shù)字，而是三個「占比」的位移：

1. 高價值場景產(chǎn)品在總營收中的占比；

2. 精準(zhǔn)需求導(dǎo)向型業(yè)務(wù)在資源投入中的占比；

3. 健康/智能照明等戰(zhàn)略品類在SKU結(jié)構(gòu)中的深度與寬度占比。這些才是刺破泡沫的「價值探針」。

HBRC：結(jié)合您在雷士照明的經(jīng)歷和對民營企業(yè)的觀察，您對中國民營企業(yè)未來的健康發(fā)展有什么建議？

林良琦：結(jié)合我在雷士照明的經(jīng)歷，以及對無數(shù)民營企業(yè)的長期觀察，我認(rèn)為中國民營企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展，必須在幾個關(guān)鍵點上有所突破：

首先是要鼓勵職業(yè)經(jīng)理人制度。創(chuàng)始團(tuán)隊要敢于在合適的時機(jī)放權(quán)，認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展到一定階段，需要職業(yè)經(jīng)理人來帶領(lǐng)企業(yè)走向現(xiàn)代化、規(guī)范化的發(fā)展路徑。這對吸引頂尖人才，實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新至關(guān)重要。

其次是要重視品牌經(jīng)營，而不是只盯著產(chǎn)品。很多民營企業(yè)，尤其是從代工起家的，總覺得“酒香不怕巷子深”，把所有精力都放在產(chǎn)品上。但我要說，所有能長期發(fā)展的公司都是品牌公司。產(chǎn)品創(chuàng)新是品牌的根基，但品牌建設(shè)和投資同樣重要，兩者必須并進(jìn)。品牌是企業(yè)與消費者建立信任、區(qū)別競爭對手的關(guān)鍵，是企業(yè)在市場中獲得溢價能力、抵御內(nèi)卷的最重要武器。

其三是要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。職業(yè)經(jīng)理人模式需要一套規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，由股東大會選舉董事會，董事會聘任管理層，形成“所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)”三權(quán)分立的制衡體系。一個健全的公司治理結(jié)構(gòu)，包括對中小股東負(fù)責(zé)、財務(wù)報表的公正性、管理的規(guī)范性等，是保障職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊能夠獨立、專業(yè)運作的基礎(chǔ)。

最后，是要建立明確的激勵機(jī)制和契約精神。管理層的激勵方式，需要結(jié)合中短期和長期激勵，而且要白紙黑字寫清楚，有契約精神，不能是老板隨口一說。很多民營企業(yè)缺乏契約精神，這不僅影響員工積極性，也不利于建立穩(wěn)定的職業(yè)化團(tuán)隊。明確、透明、可兌現(xiàn)的激勵機(jī)制，是吸引和留住優(yōu)秀人才、推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

這些建議之所以至關(guān)重要，是因為它們觸及了中國民營企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)型向現(xiàn)代化、可持續(xù)發(fā)展型轉(zhuǎn)變過程中所面臨的核心體制和文化挑戰(zhàn)。只有突破這些瓶頸，中國民營企業(yè)才能真正實現(xiàn)自身的職業(yè)化轉(zhuǎn)型，以及高質(zhì)量和可持續(xù)的發(fā)展。

HBRC：回到一個更寬廣的視角，如果讓您用“三個字”來概括中國民營企業(yè)走向職業(yè)化的核心邏輯，您會怎么選？

林良琦：我選“制、人、新”。“制”是制度，企業(yè)想走遠(yuǎn)，治理結(jié)構(gòu)必須先行，不能靠拍腦袋；“人”是團(tuán)隊，能打仗的職業(yè)管理梯隊比一兩個“救火隊長”更重要；“新”是創(chuàng)新，不管是技術(shù)、市場還是組織機(jī)制，都要持續(xù)進(jìn)化。

HBRC：如果請您給中國職業(yè)經(jīng)理人一些來自實戰(zhàn)的忠告，您最想說什么？

林良琦：第一，守底線。別以為進(jìn)了民企就可以“靈活一點”，職業(yè)化的核心不是技巧，而是原則。你代表的，是一套可復(fù)制的管理價值，而不是某種個體變通。

第二，學(xué)表達(dá)。很多中國經(jīng)理人有能力但不善表達(dá)，害怕被認(rèn)為“搶風(fēng)頭”。其實你必須讓老板、董事會、市場聽懂你在做什么，信任是被溝通出來的。

第三，要提升組織協(xié)同力，尤其是技術(shù)出身的管理者，更要懂“對話”和“賦能”。光靠“自己干”是做不成組織變革的。

第四，建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。不是靠“人脈打通”，而是靠你對上下游價值鏈的理解，快速組建戰(zhàn)斗團(tuán)隊。

最后一條，學(xué)財務(wù)。不管你在管什么業(yè)務(wù)，數(shù)字必須成為你思考的語言。財務(wù)素養(yǎng)不僅決定你能不能做決策，更決定你能不能贏得資源。

林良琦的退任，成為檢驗雷士照明職業(yè)化成色的試金石。當(dāng)被問及“是否擔(dān)心改革成果人走政息”時，他指向會議室墻上的十六字方針：“品質(zhì)至上、順勢而為、上下融合、內(nèi)外同心”——這不僅是戰(zhàn)略錨點，更是嵌入組織基因的制度密碼。

“判斷治理是否成熟，要看企業(yè)離了誰都能運轉(zhuǎn)如常”，他如此定義交接的深層意義，“我的使命是讓雷士照明學(xué)會‘自己長大’”。

這場中國民企少見的平穩(wěn)交棒，暗含一個顛覆性啟示：當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人從“救火隊長”轉(zhuǎn)型為“制度建筑師”，其終極價值不在于力挽狂瀾的傳奇，而在于功成身退的平凡——因為真正的變革，終將以制度之名超越個人。

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